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本文发表于证券时报2014。12。10
前一段时间我的微信同行圈内流传一条同济大学推行教改的消息，主要的意思是同济大学的一个学院试水教育改革，让全部的教师重新聘任，每三年一考核，不行的就下来。这样的措施被很多高校的领导所认可，他们唯一担心的恐怕是高校已有资深教师的反对。早几年清华北大的教改失败，就是因为触动的利益太广太大。
今天，我在微信的另外一个圈子内看到了另外一个消息，讲的是视源科技的管理经验分享，主要的意思是：公司的不断发展壮大过程是因为原来的创始人不断地把股份稀释，让员工成为股东，从而不断地触发激励员工的创造力。今天当这个公司试图上市的时候，全公司有116个员工是全集团的股东，最早持股80%的孙永辉现在只有10%的股份了。这个并不是商业圈子内的孤例，最近在美国IPO成功的阿里巴巴，马云的持股比例也是不到10%，也是员工持股以至于人家说现在杭州城里多了好几十个亿万富翁。阿里巴巴的AB股制度甚至于走得更加远，他除了让员工持股，还把员工，特别是核心员工的话语权放大，超越了一般的出资人，这让很多地方的投资人不爽，比如香港就拒绝了它的申请上市计划。
为什么我会把这俩个信息联系起来呢？因为从本质上看高校和高科技企业是一样的，都是以创新为基本的发展驱动力，所以如何激励员工，让他们最有效的发挥自身能动性，就是这两个组织的共同目标。但是现在看起来，这两个差不多使命的组织因为种种原因，在试水完全不同的两种员工激励制度。
同济大学的试验本质是什么呢？就是把教师当做是流水线上的工人，通过更加严格的考核来促进他们更加努力地工作。这个思想现在被高校领导普遍接受，其实同济大学的教改完全算不上什么改革，各个学校都有类似的举措，差别无非是别的学校搞的是“老人老办法，新人新办法”，而同济这个学院一下子把所有的教师都重新聘任了。严格考核单独来讲并算不上错，问题是由谁来考核？现在大学里面的领导，不少人是不懂行的。他们或者是从来就不懂行的行政人员，现在更加不懂行；或者是曾经很懂行，但是脱离了研究搞行政很多年，现在变得不懂行；还或者现在虽也很懂行，但是懂的只是他那一行。所以让领导来考核教授，常常闹笑话：有不懂的管懂的，也有落后管先进的，最多的是跨行业监管，让搞化工的院士来管经济，经济出身的教授来管人文。
为什么在富士康很有效率的科学管理法在高等院校不可能行得通呢？因为高校的基本发展动力来自于创新，无论是教学还是科研，都是不可度量的产品。
为什么现在的高校领导特别青睐这种科学管理法呢？因为这样的管理体制下领导的权威最大，利益也最大。更加关键的是这些领导都是有任期限制的，他们极大化他们的利益都是短期的利益，学校长期的发展和这些五年任期的领导相关度不大。所以，能够通过严格的考核让教师在三五年内发尽可能多的论文，最符合领导的效用最大化。
但拥有了高科技企业的孙永辉和马云不这么想问题。理论上讲，他们永远拥有这个企业的一部分。所以他们的核心价值是：如何调动员工的积极性，长远地激励员工的创造性。既然他们的企业有赖于员工的创造性，而创造充满了不确定性，不能像考核流水线上的产品一样去数数，那么最好的办法就是让员工成为股东。所以，这些高科技企业不约而同地选择了这个管理理念。今天我们能够听到这样的故事，也说明了他们的成功，否则的话，他们早就淹没在市场经济的大海中，哪里还会有他们的响声？
当然，让员工成为股东，并不是说所有的员工都能够成为股东。这个筛选机制才是管理的关键。视源科技的事业部制度恰好就是这样一个制度，它好比是美国高校的tenure制度，通过一个有限时间的观察和考核，当市场能够证明你的能力之后，就可以接受你成为股东的一员。可惜，我们民营企业家很看得懂的道理，我们的高校领导，或者领导我们高校的领导，都还看不懂，也或者他们看懂了，才没有引进。
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